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    讀懂騰訊,讀懂中國的互聯網
    發表日期:2017-02-24 ?? 文章編輯:admin ?? 瀏覽次數:
         20世紀90年代崛起的互聯網經濟重構了信息傳播方式,中國是最大的受惠國,而騰訊則是這個互聯網大潮中最成功的大公司。在我國的互聯網創業群體中,騰訊原本是最不起眼的,之所以能后來居上,最重要的原因是技術的不斷微創新。在互聯網業內,人們的眼睛始終盯著未來。著眼未來的騰訊就做成了幾件事:一,對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上,把信息留存從客戶端轉移到服務器端,發明了斷點傳輸、群聊、截圖等新穎功能;二,提出了“用戶體驗”的概念,推出了“會員服務”,虛擬道具出售等創新性服務,使即時通信工具轉型成一個“類熟人”的網絡社交平臺;三,謀求資本市場的支持,從2011年開始用資本手段實現結盟式的開放,先后入股大眾點評、京東和58同城,與阿里巴巴展開了一場大規模并購競賽。

     

     

      在摩根士丹利發布的“全球互聯網趨勢”報告中,騰訊是唯一被反復提及的中國公司。在創新能力中,騰訊排在蘋果、谷歌和亞馬遜之后名列第四,上月高盛公司發布了長達99頁的“全球人工智能生態報告”,提到“人工智能生態關鍵參與者”一項中就有中國的三家公司,騰訊是其中的一家。中國互聯網絡信息中心(CNNIC)第39次正式發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至去年12月,中國網民達7.31億,其中手機網民6.95億,中國手機網民比例已達80.7%,中國從“互聯網時代”正式邁入“移動互聯網時代”,而馬化騰只用了一個小企鵝就占據了中國市場,從QQ起步成長為互聯網巨頭,在即時通訊領域里它天下無敵。

     

      中國互聯網曾發生過三次“圈地運動”:第一次在1999年前后,以新聞門戶為基本業態,出現了新浪,搜狐和網易“三巨頭”;第二次是2007年之后,出現了以應用平臺為基本業態的大洗牌,百度、阿里巴巴和騰訊分別從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發,到2010年前后完成了反向超越,成了“新三巨頭”,被合稱為BAT。騰訊正是在這次“圈地運動”中獲得巨大成功,它半年度的利潤超過了百度、阿里巴巴、新浪、搜狐網四家的總和;第三次是2012年異軍突起的智能手機,互聯網用戶重心從電腦端向移動端快速平移。這三次“圈地運動”,都留下了騰訊創始人馬化騰的身影。這就如同蘋果只屬于喬布斯一樣,騰訊從氣質理念的意義上說只能屬于馬化騰,因為一位創業型企業家的見識、性格和才能,最終將決定這個企業的所有變化與個性。馬化騰團隊所形成的極具個性的核心理念與核心能力,主要體現在產品的極簡主義、用戶驅動戰略、內部賽馬機制、試錯迭代式策略、生態養成模式、資本整合能力、專注創業初心七大方面。

     

      作為一個知識型創業者,馬化騰將個人的興趣和改造社會的熱情始終放在重要的地位上,終日沉浸在產品的創新發展中,加上產品意識及對用戶體驗的理解,他獲得了“中國第一產品經理”的稱號。首先,馬化騰提出了一個指向微妙的技術創新點:ICQ把用戶內容和朋友列表都存儲在電腦的客戶端上,當他們換一臺電腦上線時,原來的內容和朋友列表都不見了,這是件令人煩惱的事,當這個問題在其他公司尚未發現或無法解決時,騰訊團隊提出了解決新思路:把用戶內容和朋友列表從客戶端搬到了后臺服務器上,這就避免了用戶信息和朋友名單丟失的煩惱,任何人用任何一臺電腦上網時隨時都能找到先前存儲的內容與自己朋友的列表;其次,騰訊團隊有效控制了整個軟件的體積設計,開發完第一個版本時只有220KB,這已是一個可完整獨立運行的版本了,用戶下載只需要5分鐘,這在當時已遙遙領先于其他版本;其三,以當時的條件在網絡設計協議中果斷采取了UDP(用戶數據協議)技術,而不是采用通常的TCP(傳輸控制協議)技術,UDP技術開發難度較高但能大大降低服務器成本,使單臺服務器可支持更多客戶端,這一創新之舉使當年資金吃緊的騰訊公司憑借技術優勢以盡量少的服務器堅持了盡可能長的時間,這個OICQ系統架構后來被業界評價為不可多得的“天才產品”;其四,OICQ設計了消息提示音,用大家熟悉的尋呼機呼叫聲作為系統發布前的聲音,產生了“騰訊音”;其五,ICQ只能與在線的好友聊天且只能按用戶提供的信息尋找好友,而OICQ則設計了離線消息功能,還允許用戶直接添加當時在線的其他陌生網友為“好友”,這就最大限度擴大了OICQ的社交功能。

     

      美國管理學家斯萊沃斯基在《發現利潤區》中說:“市場在不停地變化,企業所在行業的利潤來源區也不停在變,企業必須隨著利潤區的變化而變換自己的企業設計和盈利模式。”騰訊躲過了以Nasdaq市場為代表的互聯網災難,但讓騰訊真正能活下來的并不是IDG、盈科或MIH,而是騰訊對自己業務模式的發展創新:把電腦與手機打通,實現雙向交流,把用戶逐步引導到手機上去產生新內容,然后與移動營運商分成,這是一種全新營運模式。2000年8月騰訊與剛成立的深圳移動簽署了“即時通——移動OICQ”業務,之后又推出了移動互聯網品牌業務——“移動夢網”,向社會征召電信增值業務合作伙伴,騰訊又成了首批三家簽約合作伙伴之一,作為全新業務的短信增值業務開發意外獲得巨大成功。這除了作為中國移動成功崛起的標志之外,更有效拯救了包活騰訊在內的中國互聯網公司。有了“移動夢網”的開發與發展,騰訊2001年6月在財務報表上第一次實現了單月盈虧平衡,到了2001年底又獲得了1000萬元盈利。創新業務不僅是一種卓越的工作方法,也是一種卓越的人生信念。

     

      通過移動QQ發出的短信數量約占整個“移動夢網”短信數量的70%,這給了中國移動和參與其中業務的騰訊等相關互聯網公司以極大的想象和創新空間。

     

      2003年,馬化騰決定闖入兩個全新領域:網絡游戲與新聞門戶。隨著QQ用戶的急劇增加,亟須找到一個既是即時通信工具又能為用戶提供資訊、電子商務等更多實用商業資訊的平臺,騰訊QQ就成了這樣的一個黃金平臺。然而,騰訊很快又遇上了麻煩,中國移動對其業務提出了一系列強制性要求,騰訊股價一直在低位徘徊。為表達信心,騰訊董事會決定動用9.74億港元收回已發行在外的10%股票,之后又宣布最高金額為3000萬美元的股票回購計劃。在這之后,騰訊決定自立門戶并獨立開發了超級QQ和手機QQ。這兩大產品推出,標志著騰訊建立了完全屬于自己的兩個移動門戶,為日后的智能手機開發贏得了戰略性先機。

     

      騰訊網媒在門戶時代積累的專業和營銷實際經驗,也涵蓋了移動全景時代新興的數字營銷方法論、IP內容運營、品牌效果合一、程序化趨勢和技術驅動等幾乎全部的前沿領域,這種網媒在探索數字營銷的方向上不斷演進,并且跨越了聚眾,分眾,開放,鏈接這四大階段,騰訊也因此成了國內數字營銷標準和規則的發起人和重要的參與人之一。

     

      任何一家成功的企業必定有其特定的文化內涵,企業發展成功,首先必定是文化發展的成功。騰訊是家工程師文化非常濃重的企業,理工科習慣、理工科的思維占據了主要地位。當技術力量以指數級速度迅速向外擴充時,人與設備、環境無縫連接后,內容的邊界已從信息擴展到信息、產品與服務的綜合體(新內容)之中。在“互聯網+”的時代里,企業需要把新內容的管理轉變為核心競爭力,才能看到連接所帶來的融合,融合帶來的巨大變化。騰訊就是以創造、再現和強化為特點的互聯網“文化+”來努力創造新價值、新思維、新行為。騰訊公司所形成的以生產效率為第一和員工投入度為基礎的新型企業文化,使這家公司在企業規模、市場狀況、技術條件和政策環境不斷改變的情況下,營造出一種每個員工始終充滿高度責任感的工作氛圍。在騰訊的企業文化中,有一種叫賽馬的機制,它讓企業整體保持了面對競爭的緊張機制,面對挑戰的思想準備。互聯網讓“文化+”發生了嬗變,這種由遠至近,由簡單疊加至深層次融合所形成的新業態、新模式、新思維是一種新經濟單元,最終取代了傳統產業的劃分。可以預料,“文化+”將在更大范圍內全面推進互聯網企業的文化制度建設。

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